Irene Metsis: Me töötame inimeste heaks!
Süsteemsus, loomingulisus, julgus vastutada – need juhile olulised omadused on teinud personalidirektor Irene Metsisest meie ettevõttes inimese, kelle seisukohtadega arvestatakse. Kahe tööaastaga on ta suutnud viia personali juhtimise sootuks uuele tasemele, vorminud koolitusvaldkonna ladusalt töötavaks kompetentsikeskuseks ning andnud selgema sisu nii avalikkusele mõeldud kui ettevõtte siseselt liikuvale infole. Siseuudised tegi Irenega intervjuu, uurimaks, kuidas on ta rahul ettevõttes rakendatud uuenduslike meetmetega ning millisena näeb selles enda ja personalidivisjoni rolli.
Läinud aasta oli TLT-le kiirete muutuste aastaks. Millises osas puudutasid need personalidivisjoni tööd?
Kuna TLT on inimestekeskne ettevõte, algab iga muutus eelkõige neist, kes kavandatu ellu viivad. Minu jaoks on muutuste protsessis alati olulisel kohal võtmepositsioonil asuvad allüksuste juhid, see kuidas nad muutusi töötajatele selgitavad, kui avatult ja ausalt infot jagavad ning kuidas räägivad lahti olulisima küsimuse „Miks?“.
Loomulikult ei saa muudatustest üle ega ümber ka personalidivisjon. 2023. aasta oli meile parajaks väljakutseks, millest suurimaks saab lugeda uute inimeste leidmist ja nende toetamist ettevõtte igapäevaellu sisseelamisel. Uus juhtkond alustas täies koosseisus just 2023. aasta alguses. Lisaks sellele on vahetunud palju töötajaid, mis kuulub organisatsiooni arengu juurde.
Struktuurimuutused tõid meie süsteemides kaasa hulgaliselt lisatööd ning selles osas oli suur koormus töösuhete ja finantsvaldkonnal.
Kuidas oled rahul divisjonide juhtidega, kes vastavalt uuele struktuurile asusid ettevõttes kesksetele positsioonidele?
Iga meeskonna kokkutöötamine võtab aega, eriti siis, kui alustavad uued juhid. Eesmärk oli leida kogemustega, värskeid mõtteid ja lähenemist esindavad tegijad, kes oleksid valmis organisatsiooni arendama ja parandama TLT mainet tööturul. Uute juhtide sisseelamisprotsess ei kujunenud kergeks, sest informatsiooni hulk on suur ja käima tuli lükata põhimõttelised muutused. Lisaks pidi kiirelt omandama ning läbi töötama tohutul hulgal taustainfot ja tegema palju tööd meeskondadega.
Aga nagu ikka – iga muudatus esmalt lõhub, seejärel loob. Minu jaoks on oluline, et muutustest rääkides ei tohi minna senist valimatult lõhkuma, vaid tuleb leida mis töötab ettevõttes hästi ning väärib jätkamist ja kus võivad muutused lisada uusi väärtusi. Valdkondade juhid on lähtunud samast põhimõttest ning osanud leida, kes hõlpsamalt, kes keerulisemaid teid pidi, oma koha ning kooskõla nii juhtide kui ka töötajatega.
Millises valdkonnas on hetkel olukord kõige keerulisem?
Sellele on raske vastata, sest muutuste protsess võib eri aegadel tunduda kõigile äärmiselt keeruline ja ebaselge. Kuna suurem hulk inimesi töötab meil teenindusdivisjonis, siis ilmselt grupijuhtide tasandi loomine on vast üks suuremaid muutusi TLT struktuuris. See puudutab paljusid inimesi, kuna VKO-de süsteem oli pikki aastaid sisse harjunud teekond. Uues struktuuris suunab tegevust valdkonna juht, kelle meeskonnas on grupijuhid. Esialgu oli suhteliselt raske mõista, millist vastutust neist igaüks kannab, mis on tööülesanded ja kuidas jaotuvad alluvussuhted. Eks see on paras väljakutse, kus senise süsteemiga harjunudtel on keeruline uuega kaasa minna, uutes tulijates tekivad aga kõhklused, kas hinnata traditsioone või eelistada seni kasutamata lahendusi. Õnneks hakkavad asjad tasapisi selginema, kuid tõeliselt ühtse arusaamani jõudmine võtab aega. Divisjoni-, valdkonna-, grupijuhi ja vahetuse vanema rollid tuleb lõpuni selgeks rääkida, kokku leppida ning alles siis saab tulemusi täpsemalt hinnata. Vaadates ettevõttes toimuvat laiemalt, tundub, et struktuurimuudatused, süsteemne juhtimine ja uute lahenduste rakendamine on hakanud toimima.
Kuivõrd sobituvad meie ettevõttes juhtpositsioonidel olevate inimeste isikuomadused?
Inimesed ongi seetõttu huvitavad, et kõik on väga erinevad. Igal meist on oma nö „kiiksud“ ja eripärad, tugevused ja arengukohad. Minu kui personalijuhi jaoks on oluline näha isikuomaduste taga väärtushinnanguid. Just sellest saab alguse hea koostöö. Kui väärtused on samad ja eesmärk ühine, laabub koostöö isikuomadustest olenemata. Üksteist peab aktsepteerima ja kaaslastest lugu pidama, oled siis tippjuht, sõidukijuht, remondimees või koristustiimi liige. Laiemalt vaadates unustame tihti teineteisest hoolimise, kui olulise inimliku väärtuse. Just hoolivust võiks meil veidi rohkem olla. Ega ilmaasjata ei toonud töötajad olulise väärtustena välja hoolivust ja vastutust.
Mis tundub täna tore, on see, et peetakse äärmiselt emotsionaalseid arutelusid, vaieldakse, esindatakse erinevaid arusaamu, mida tuleb ühtlustamiseks lihvida. Vaidlustes sünnib tõde ja kui silmas peetakse mitte isiklikku ambitsiooni vaid ettevõtte eesmärke ja edu, saab palju ära teha. Üks, mis mulle meie juhtkonna juures meeldib, on avatus – just see on ühe areneva organisatsiooni juures oluline. Asjadest räägitakse ja arvamust ei kardeta välja öelda. Ei peljata sedagi, kui idee, mis esmapilgul tundus suurepärasena, arutelu käigus lendu ei tõuse. Siis tunnistatakse ekslikkust ja asutakse otsima uusi lahendusi. Usun küll, et kui juhtkonnal püsib silme ees ühine eesmärk, saada teenindusettevõtteks, annab see lootust näha TLT tulevikku positiivses võtmes.
Kas muutuste vajadus on jõudnud kõigi töötajate teadvusesse?
Võtab aega, kuni iga TLT töötaja saab aru, miks oli vaja struktuurimuutusi, miks tuli otsida uusi pühendunud inimesi, miks räägime teenindusettevõttest, miks tegeleme teemadega, millega enne ei tegeletud jne. Selle „miksi“ lahti rääkimisega peame tegelema veel ja veel. Inimesi tuleb enam kaasata, küsida nende seisukohti ja selgitada suhtumist. Heaks näiteks on sõidukijuhtide koolitused, väärtuste töötoad, meeskonnajuhtide arenguprogrammid jne, kus osalejad saavad ise kaasa rääkida, kus neid kuulatakse, nendega ühiselt arutletakse. Seda ju täiskasvanud inimene soovibki – olla kaasatud, isegi kui ta pole sellega eelnevalt harjunud. Kaasatust kogedes mõistab ta enda olulisust. Ehk siis kaasamise mõte seisneb selles, et iga töötaja tunnetab enda olulisust ettevõtte arengus. Ja siin ei saa üle ega ümber väärtustest. Peame selgitama, mis meie ettevõttes enam ei ole ok, mida me ei tolereeri. Paljud asjad, mis võibolla kunagi olid normaalsus, ei sobi teenindusettevõtte kuvandiga. Kaasamises peitubki üks personalidivisjoni väljakutsetest algaval aastal. Suure laeva pööramine pole kuude ega vahel ka aasta küsimus, aga kui see toimub, puudutab see ühtviisi nii päikesetekil peesitavaid reisijaid kui ka masinaruumis tõsist tööd rabavat meeskonda.
Mis tegi sind eelmisel aastal töös õnnelikuks?
Minuga on nii, et ka väikesed võidud muudavad õnnelikuks. Kui saan enda poolt anda midagi organisatsioonile ja inimestele, mis nende elu tööl paremaks teeb, on see juba palju väärt. Töötajate positiivne tagasiside tekitab motivatsiooni ja inspireerib tegutsema. Oli tore, kui eelmisel aastal käivitatud bussijuhtide teeniduskoolitusel, kus osales üle 700 sõidukijuhi, tuli peale üht koolitust minu juurde juba aastakümneid rooli keeranud mees. Ta tunnistas, et tuli koolitusele üsna vastumeelselt, kuid avastas peagi, et tegemist on kasuliku ja meeldiva ettevõtmise, mitte järjekordse aega surnukslööva igava loengutesarjaga. Selline pisike asi, teebki päeva rõõmsaks.
Rõõmu valmistab, et kasvab meie ühtsustunne. Veel paar aastat tagasi, liikus majas ja territooriumil palju selliseid inimesi, kes kolleegidest möödudes kinnitasid pilgu kusagile mõõtmatusse kaugusesse. Täna enamus meie inimesi tervitab. Ollakse rõõmsamad ja lahkemad. Seda on raske sõnadesse panna aga on tunda, et inimesed on muutunud üksteise suhtes hoolivamaks. See on suur asi. Loodan väga, et nii jätkub. Kui ettevõttes kaaslasi märgatakse ja neist hoolitakse, on juhtkond oma otsustes õigel teel ja miks ei peaks see õnnelikuks tegema!
Mis on personalidivisjoni selle aasta suurimad väljakutsed?
Kindlasti jätkame töötajate panustamist töötingimustesse. On hea meel tõdeda, et juhtkond on selles osas sama meelt. Nii on meie suurimaid väljakutseid lõppjaamade kontseptsiooni elluviimine. Ideed on kirja pandud ja antud edasi halduse valdkonnale ellu viimiseks Ka ettevõtte väärtuste, missiooni ja visiooni väljatöötamine on lõpusirgel, millele järgnevad juba praktilised sammud nende kinnistamiseks. Jätkuvad teeninduskoolitused, erinevad inimesi liitvad ettevõtmised, info jagamise parandamine, meeskonnajuhtide koolitamised jne. Tegevust jätkub ja on selge, et koos tubli meeskonnaga, suudame plaanitu teostada.
Kas käesolev aasta võib tulla TLT-le eelmisest veelgi õnnelikum?
Kindlasti. Olen optimist. Ja eks selle nimel me ju kõik tegutseme.
ЧИТАТЬ НА РУССКОМ →
Ирене Метсис – работаем на благо людей!
Систематичность, креативность, смелость брать на себя ответственность – эти важные для менеджера качества сделали Ирене Метсис, директора по персоналу, человеком, с мнением которого считаются. За два года работы она смогла вывести управление персоналом на совершенно новый уровень, превратила сферу обучения в эффективно функционирующий центр компетенций и придала более четкое содержание информации, предназначенной как для общественности, так и для распространения внутри компании. Отдел внутренних новостей взял интервью у Ирене, чтобы выяснить, насколько она довольна инновационными мерами, внедренными в компании, и как она видит свою роль и роль отдела персонала.
Прошедший год был годом быстрых перемен для TLT. В какой степени они касались работы отдела персонала?
Поскольку TLT – компания, ориентированная на людей, любые изменения начинаются в первую очередь с тех, кто их осуществляет. Для меня всегда важно то, как руководители отделов, занимающие ключевые позиции в процессе изменений, объясняют сотрудникам суть изменений, насколько открыто и честно они делятся информацией и как решают самый важный вопрос «Почему?».
Конечно, отдел персонала не может избежать перемен. 2023 год стал для нас большим вызовом, главным из которых был поиск новых людей и их поддержка в процессе вхождения в повседневную жизнь компании. Новое руководство приступило к работе только в начале 2023 года. Кроме того, произошло много кадровых изменений, что является частью развития организации.
Структурные изменения привнесли в наши системы много дополнительной работы, и в связи с этим большая нагрузка была в области трудовых отношений и финансов.
Насколько вы удовлетворены работой руководителей отделов, которые в соответствии с новой структурой заняли ключевые позиции в компании?
Чтобы сплотить любую команду, требуется время, особенно когда руководители только приступают к работе. Цель состояла в том, чтобы найти опытных людей со свежими идеями и подходом, которые были бы готовы развивать организацию и улучшать имидж TLT на рынке труда. Процесс введения в должность новых руководителей был нелегким, поскольку нужно было собрать много информации и внести фундаментальные изменения. Кроме того, пришлось быстро освоить и проработать огромное количество справочной информации и проделать большую работу с командами.
Но, как всегда, любое изменение сначала нарушает покой, а потом порождает что-то стоящее. Для меня важно, чтобы, когда мы говорим о переменах, мы не разрушали существующее положение вещей без разбора, а находили то, что хорошо работает в компании и заслуживает продолжения, и то, где перемены могут принести новую пользу. Руководители отделов придерживались того же принципа и смогли найти свое место – кто-то легче, кто-то сложнее, а также гармонизировать отношения как с руководителями, так и с сотрудниками.
В какой области ситуация сейчас наиболее сложная?
На этот вопрос трудно ответить, потому что процесс изменений может казаться чрезвычайно сложным и непонятным для каждого в разное время. Поскольку большинство наших сотрудников работают в сервисном отделе, создание звена руководителей групп – это, пожалуй, одно из самых больших изменений в структуре TLT. Это коснется многих людей, ведь система VKO была устоявшейся на протяжении многих лет. В новой структуре руководит деятельностью руководитель отдела, в команде которого есть руководители групп. Поначалу было довольно сложно разобраться в обязанностях каждого из них, в чем заключаются их должностные обязанности и как распределяются отношения между подчиненными. Это вызов, в котором тем, кто привык к старой системе, трудно идти в ногу с новой, а у новичков возникают сомнения, ценить ли сложившиеся традиции или предпочитать не использовавшиеся ранее решения. К счастью, ситуация постепенно проясняется, но для достижения действительно общего понимания потребуется время. Роли руководителя подразделения, отдела, группы и начальника смены должны быть уточнены и до конца согласованы, и только после этого можно будет более детально оценить результаты. Глядя на то, что происходит в компании в целом, кажется, что структурные изменения, системное управление и внедрение новых решений начали работать.
Насколько соответствуют личные качества людей, занимающих руководящие должности в нашей компании?
Люди интересны тем, что все очень разные. У каждого из нас есть свои причуды и особенности, сильные стороны и зоны для развития. Для меня как руководителя отдела персонала важно видеть за личными качествами людей их ценности. Именно с этого начинается хорошее сотрудничество. Если ценности совпадают и цель одна, сотрудничество будет работать независимо от личностных качеств. Вы должны принимать друг друга и уважать своих коллег, будь вы руководитель высшего звена, водитель, ремонтник или работник службы уборки. В более широком смысле мы часто забываем о том, что забота друг о друге – это одна из важнейших человеческих ценностей. Нам не помешало бы проявлять больше заботы. Не зря сотрудники выделили заботу и ответственность как важные ценности.
Что сегодня кажется замечательным, так это чрезвычайно эмоциональные дебаты, аргументы и различные взгляды, которые необходимо отточить для гармонизации. В спорах рождается истина, и если иметь в виду не личные амбиции, а цели и успех компании, можно добиться много. Одним из того, что мне нравится в нашем руководстве, является открытость, что очень важно для растущей организации. О вещах говорят и не боятся высказывать свое мнение. Не боятся, если идея, которая на первый взгляд кажется отличной, не проходит во время обсуждения. Тогда признают, что заблуждались, и начинают искать новые решения. Я считаю, что если у руководства есть общая цель – стать сервисной компанией, то это дает надежду на позитивное будущее TLT.
Дошла ли необходимость перемен до сознания всех сотрудников?
Каждому сотруднику TLT требуется время, чтобы понять, почему потребовались структурные изменения, почему нужно было найти новых преданных делу людей, почему речь идет о сервисной компании, почему мы занимаемся вопросами, которые раньше не поднимались, и т. д. Нам нужно все больше и больше работать над этими «почему». Людей нужно больше вовлекать в процесс, спрашивать их мнение и обсуждать его. Хорошими примерами являются курсы для водителей, семинары по ценностям, программы развития руководителей команд и т. д., где участники могут высказать свое мнение, быть выслушанными и обсудить все вместе. В конце концов, это то, чего хочет взрослый человек, – быть вовлеченным, даже если он к этому не привык. Почувствовав свою сопричастность, он осознает собственную значимость. Другими словами, идея вовлеченности заключается в том, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою значимость в развитии компании. И без ценностей здесь не обойтись. Мы должны объяснить, что в нашей компании уже не будет в порядке вещей, что мы не потерпим. Многие вещи, которые когда-то были нормой, не вписываются в имидж сервисного предприятия. Вовлеченность – одна из задач, стоящих перед отделом персонала в наступающем году. Поворот большого корабля – дело не одного месяца, а иногда и года, но когда это происходит, это одинаково сказывается и на пассажирах, греющихся на солнечной палубе, и на команде, трудящейся в поте лица в машинном отделении.
Что сделало вас счастливой на работе в прошлом году?
Дело в том, что и маленькие победы делают меня счастливой. Если я могу дать организации и людям что-то, что улучшит их жизнь на работе, это уже стоит многого. Положительные отклики сотрудников мотивируют и вдохновляют на действия. Было очень приятно, когда во время обучения водителей автобусов, которое мы начали в прошлом году и в котором приняли участие более 700 водителей, после одного из занятий ко мне подошел человек, проработавший за рулем несколько десятилетий. Он признался, что шел на учебу довольно неохотно, но вскоре обнаружил, что это полезное и приятное занятие, а не очередная скучная серия лекций, отнимающая время. Именно такие мелочи делают день лучше.
Приятно видеть, что наше чувство единства растет. Еще несколько лет назад по зданию и территории ходило множество людей, которые, проходя мимо коллег, устремляли свой взгляд куда-то вдаль. Сегодня большинство наших людей приветствуют друг друга. Люди становятся счастливее и добрее. Трудно выразить это словами, но чувствуется, что люди стали более заботливыми по отношению друг к другу. Это большое дело. Я очень надеюсь, что так и будет продолжаться. Если в компании ценят людей и заботятся о них, значит, руководство принимает правильные решения, и почему бы не быть от этого счастливыми!
Какие вызовы стоят перед отделом персонала в этом году?
Мы, безусловно, продолжим заниматься условиями труда наших сотрудников. Приятно отметить, что руководство придерживается того же мнения по этому поводу. Таким образом, наш самый большой вызов заключается в реализации концепции конечных остановок. Идеи были записаны и переданы в администрацию для реализации, а разработка ценностей, миссии и видения компании находится на завершающей стадии, за которой следуют практические шаги по их воплощению в жизнь. Постоянное обучение персонала, различные мероприятия, направленные на сплочение людей, улучшение обмена информацией, обучение руководителей команд и т. д. Деятельность продолжается, и ясно, что вместе с хорошей командой мы сможем выполнить то, что планировали.
Может ли этот год стать для TLT еще более счастливым, чем прошлый?
Безусловно. Я оптимистка. И это то, ради чего мы все работаем.
